Profession de foi de Jean-Luc Mélenchon au tour 1 – 4 avril 2022 – CC BY-NC-ND 4.0 – Bibliothèque de SciencesPo

« Prenez le pouvoir ! » nous ordonnaient les affiches du candidat du Front de Gauche aux élections présidentielles de 2012. « C’est vous qui êtes élus à l’Assemblée » affirmait, en 2013, un député-maire dressant le bilan d’un an de mandat…

Sous prétexte d’une autorité qui écouterait et informerait plus qu’autrefois, les méthodes participatives pratiquées désormais un peu partout produisent un discours où la domination porte un masque. Notre masque. Car c’est nous qui prendrions le pouvoir en votant Mélenchon, et c’est nous qui serions élus à l’Assemblée… Bien entendu, il n’en est rien. Non seulement la démocratie participative n’est pas la démocratie directe, mais pire, ce discours démagogique brouille les conditions mêmes d’une vie autonome et émancipée.

Cela dit, c’est mieux que rien, dira-t-on : forcément, en tant que libertaires, nous ne pouvons pas être indifférents aux expériences participatives. Peut-être même que la contestation de l’autorité menée par les anarchistes depuis si longtemps n’y est pas étrangère : dans un contexte de remise en cause des élites, il semble de plus en plus évident que les élus ne représentent qu’eux-mêmes et les intérêts de leurs partis ou de leurs castes de dominants, aussi, les formes participatives tentent de restaurer l’illusion représentative en modifiant les formes de la domination. Les décisions sont prises après une phase participative plus ou moins sincère et attentive, mais ce sont toujours les élus qui décident. Car l’ordre institutionnel oblige à une séparation. À l’échelle d’un État, celle-ci reste totale. Sur un plan local, la séparation est plus relative.

Ainsi, l’hypocrisie participative repose par exemple sur des conseils de quartiers qui se réunissent régulièrement en présence d’un élu « à l’écoute ». Les citoyens s’informent et s’expriment, ils peuvent à la limite influer sur un projet. Tel problème est signalé et les services de la ville seront chargés de le régler. Ce ne sont pas les individus et groupes qui, d’eux-mêmes, s’organisent : c’est l’institution qui se met à leur niveau et qui met en place pour eux une consultation et une information. En dehors de quelques détails, la décision n’est jamais dans les mains des habitants. De plus, sans préjuger de la composition sociologique de ces conseils, pour pouvoir s’impliquer dans la vie de son quartier ou de sa commune, il faut du temps et les outils intellectuels.

Le management participatif : un exemple dans un service public local

Parce qu’évidemment une réelle démocratie directe ne peut fonctionner que si l’ordre productif est lui-même concerné. Mais, là aussi, le participatif sévit. Prenons l’exemple d’un service public local : une bibliothèque municipale employant une quarantaine de personnes. Comme il se doit, l’élu à la culture tient de beaux discours sur la démocratie participative et la coopération au travail. Pourtant, comme il le sait, le directeur de la médiathèque a non seulement été très fortement remis en question lors des grèves de 2010, mais il est aussi connu pour ses méthodes dites « pathogènes ». Employés gênants mis au placard ou discrètement écartés, nombre important de bibliothécaires consultant la psychologue du travail, arrêts maladies parfois longs et répétés, interminables réunions de recadrage en cas d’expression d’un désaccord par un subordonné, opacité dans la gestion du budget et de l’équipe, précarisation du personnel remplaçant (contrats d’un mois renouvelables selon le bon vouloir de la hiérarchie), phénomène de clans, paranoïa latente, urgence dans le travail, ordres incompréhensibles, contradictoires et versatiles… Bref, le schéma trop classique de la souffrance au travail.

La solution ? Le participatif ! Sur l’injonction des élus, le directeur fait un stage de management. Le lendemain, il veut mettre en place un fonctionnement participatif. Sans explications données à l’équipe du comment, pourquoi et dans quel but, il impose des ateliers de discussion encadrés par des supérieurs hiérarchiques. Chacun y parlera librement… de sujets pré-déterminés par la direction : l’ambiance, l’accueil, les points négatifs et positifs… Les groupes sont établis au hasard, pas question de se regrouper par affinités, et bien sûr les syndicalistes ne sont pas mis au courant. Une synthèse sera ultérieurement réalisée par la direction, « mais de toute façon », a sous-entendu le directeur en s’adressant aux cadres, « ce qui va résulter de cette concertation est déjà déterminé à l’avance… » Résultat : une première réunion se déroule. Pas mal de salariés ne comprennent pas pourquoi on leur demande subitement leur avis, alors qu’ils n’ont jamais eu voix au chapitre jusque-là : par crainte de représailles, ils ne disent rien, ou pas grand-chose.

Après cette première réunion, la direction décide de stopper le processus et l’on en revient à un management hiérarchique traditionnel. Un revirement qui illustre, en premier lieu, le peu de cas que faisait le directeur de sa propre méthode. Tout au plus, concédait-il à donner la parole. Mais c’est aussi une manière de dire que de toutes façons, la démocratie au travail, cela ne marche pas. Toutefois si cette stratégie participative avait été choisie, c’était aussi que la direction pensait pouvoir y gagner quelque chose. Le taux de syndicalisation CGT est assez élevé dans l’équipe de la bibliothèque. Or nous avons vu que le syndicat n’a jamais été consulté et encore moins associé au processus : il est évident que le directeur cherchait à court-circuiter le syndicat dans son rôle de contre-pouvoir. Ensuite, en donnant l’illusion que ce sont les salariés qui ont impulsé les orientations, cela permet d’empêcher les contestations : tout aurait été décidé en fonction de ce simulacre de démocratie. La direction cherchait donc à légitimer ses décisions en faisant le tri dans ce qui aurait été dit : tel propos serait ignoré car n’allant pas dans le sens de ce qu’elle voulait, tel autre, au contraire, serait retenu et détourné car permettant de justifier une mesure.

Intériorisation et individualisation de l’ordre productif

Nous voulons votre bien, c’est contre vous-mêmes que vous vous battez. C’est là tout le piège du participatif : le rapport de forces et les antagonismes sont gommés par l’arbitrage de l’autorité qui consulte. Car, allons plus loin. En se cachant derrière cette fausse démocratie, l’autorité s’exerce d’une manière peut-être plus efficace que si elle le faisait frontalement. Dans le cas d’une autorité frontale, il est toujours possible de s’opposer car la décision nous est extérieure. Le pouvoir cherchera à individualiser la contestation, à la diviser, à la réprimer plus ou moins sévèrement mais un rapport de force peut s’établir et la décision peut être modifiée ou annulée. Mais dans le cadre de cette farce démocratique, le personnel est soi-disant associé à la décision. Il ne peut plus la contester puisque c’est lui, selon le discours dominant, qui a décidé. Pourtant la hiérarchie subsiste et continue de s’approprier le travail des subordonnés pour se faire valoir. Le management participatif consiste donc à détourner les désirs des travailleurs, à les utiliser à des fins productives tout en affirmant qu’il s’agit de leurs désirs et qu’il n’est plus question d’être d’accord ou pas d’accord, mais, simplement, content ou pas content. On passe donc dans une subjectivité totale ou plus rien n’est rationnel, tout se joue sur le sentiment… et le ressentiment. L’efficacité du management non directif tient dans l’intériorisation des contraintes par le salarié. En conséquence, si l’on n’est pas content, il s’agit d’un problème d’ordre psychologique et non d’organisation. Il s’agit d’un problème individuel et non collectif. Il suffira d’envoyer le subordonné vers le psychologue du travail qui servira de soupape et permettra de légitimer, avec le consentement du travailleur, une solution de reclassement. Le salarié ne se bat plus contre sa hiérarchie mais seul contre lui-même, contre ses propres désirs que ses supérieurs ont reformulés en demandes de production. Soumis à ces contradictions qu’il ne peut régler, l’employé s’épuise en ne trouvant d’autres adversaires que ses propres faiblesses. Comment s’étonner dans ces conditions des nombreux cas de suicides au travail ?

Dans une société où l’autorité s’avance masquée, celle-ci s’exerce non seulement en notre nom mais aussi prétend vouloir notre bien. Le pouvoir devient thérapeutique. L’autorité se présente parfois en amie, utilise le chantage affectif, la séduction, la plainte, la culpabilisation ou le reproche. Pourtant s’il y a bien un problème qui serait à traiter sous l’angle psychologique c’est : pourquoi, dans tel ou tel collectif, certains ont un désir de pouvoir plus important que d’autres ? Quels sont les ressorts psychologiques de la volonté de pouvoir ?

Mais lorsque ceux qui dominent n’assument même plus leur responsabilité et qu’ils se retournent vers les dominés pour leur dire « c’est vous qui décidez », alors qu’à l’évidence ce n’est pas le cas, on aboutit à une perversion extrême de la démocratie. Une mascarade qui peut mener soit à une résignation complète soit à de grands ressentiments conduisant, potentiellement, à un désir fasciste. Car à force d’entendre que nous avons le pouvoir alors que nous ne l’avons pas, beaucoup se dirigent vers un discours dont le seul et unique mérite est celui de la clarté : nous avons le pouvoir et vous ne l’avez pas, nous décidons et vous obéissez.

Contre le participatif et l’autorité, le projet libertaire

Ce système participatif est source d’une dangereuse confusion qui consisterait à l’assimiler au projet libertaire. Il n’est donc pas inutile, au risque de se répéter, de rappeler le contenu de ce dernier. Il ne s’agit pas d’esquisser les contours d’une cité idéale, mais de voir, concrètement, comment pourraient s’appliquer nos pratiques. Pour les libertaires, le pouvoir repose réellement sur la base et les décisions ne sont pas accaparées par des élus qui prétendent agir en notre nom.

Reprenons l’exemple de la bibliothèque municipale. Dans une démocratie directe, les usagers participent à la gestion de l’équipement : ils se réunissent et décident régulièrement. Au besoin, ils mandatent des individus pour accomplir telles ou telles tâches. Les décisions sont modifiables et applicables par tous. De leur côté, les travailleurs de la bibliothèque aussi se réunissent, décident et mandatent sur le même mode. Il peut subsister une direction technique mandatée mais elle ne fait qu’appliquer des décisions prises en assemblée générale. Des commissions peuvent par ailleurs associer usagers et travailleurs de façon à régler les conflits ou bien porter tel ou tel projet.

L’ensemble de la vie de la commune et des quartiers peut être gérée ainsi. En sorte que les élus ne servent plus à rien. Bien sûr, il subsiste des mandats correspondants à autant de tâches à accomplir. Mais ceux-ci doivent tourner. De plus, ces mandats sont définis collectivement par la base, le plus précisément possible. Ils peuvent être impératifs et ceux qui les détiennent sont susceptibles d’être révoqués au cas où ils ne seraient pas tenus. Les décisions résultent de discussions, de la recherche d’un consensus, dans le dialogue, en prenant le temps.

Il ne doit pas exister de séparation entre ceux qui vivent une réalité et ceux qui décident d’agir sur elle. Il n’y a rien à attendre d’un pouvoir qui nous serait libéralement concédé d’en haut sauf manipulations et détournements voire retournements de notre volonté contre nous-mêmes. Nous nous exprimons et agissons directement et le grand chambardement se fera depuis la réalité et non dans l’abstraction des urnes ou d’une quelconque autorité souhaitant nous consulter pour notre bien. S’il y a une leçon à tirer du point de vue libertaire de la démocratie participative, c’est à mon sens celle-là.

Cet article est paru dans le hors-série 53 du Monde Libertaire, janvier-février 2014.